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   【內蒙古信托投資有限責任公司領導名錄】
    董事長：姚大躍
    總裁：甄學軍
    黨委書記 監事會主席：王連莊
    副總裁：李建國王錫谷
   【概況】內蒙古信托投資有限責任公司于1988年4月經自治區人民政府批準成立，屬非銀行金融機構，2000年進入全區18戶直屬國有重要骨干企業行列，2002年11月，經中國人民銀行批準，成為全國少數民族地區準予保留的、屈指可數的信托機構之一。2005年，內蒙古信托引進湖南華菱集團等實力投資者，成功實現了增資擴股，達到引進觀念、體制、資本、市場、管理和人才的戰略目標。2005年，在全國47家信托投資公司中，內蒙古信托現金比率排名位居第2位，流動比率排名位居第3位，信托資產凈收益率排名位居第7位，資產負債率排名位居第8位。2006年，在全國46家信托投資公司中，內蒙古信托的利潤增幅排名位居第1位，證券投資收益位居第4位。
   【財務指標】2006年是內蒙古信托增資擴股后的開局之年。在自治區國資委、銀監局等部門的指導下，公司以建成國內一流的、特色鮮明的專業化信托投資公司為目標，正煥發出前所未有的生機與活力，主要業務指標和效益指標均創歷史最好水平。全年完成營業收入14 098.8萬元、實現利潤總額9 030.9萬元、凈利潤5 297萬元、上繳稅金4 519.6萬元，分別比上年增長6.2倍、46.1倍、42.4倍和21.4倍。全年公司新增托管信托資金118 276萬元，年末信托資產總額為271 869.9萬元，實現信托手續費收入2 910.8萬元，圓滿地完成預算任務，并連續3年保持信托資產兌付的“零風險”。
   【商業模式】為實現發展戰略，公司確定了今后幾年的商業模式，即以研發為先導，以自有資金為種子資金，以信托計劃為產品形式，以產業投資基金的原理為運作模式，運用投資銀行的改制上市及并購重組等手段，圍繞基礎設施、區域性房地產和礦業等三大產業進行產業投資與產業整合。產業投資與產業整合不是目的，只是手段，其根本目的是為培養和形成公司在基礎設施、區域性房地產、礦業等三大產業方面的資產管理能力，并依靠專業化的資產管理能力真正回歸到信托公司“受人之托，代人理財”的信托業務本源。
   【特色業務】內蒙古自治區是國家的礦產資源大省，目前世界上已查明的140多種礦藏中，內蒙古地區現已發現的礦產種類就達128種，其中儲量居全國前10位的有56種。內蒙古煤炭資源處于國家北方露天礦群的集中地帶，儲量極其豐富，現已查明含煤面積達10多萬平方公里，預測儲量1.2萬億噸，潛在價值估計為11.2萬億元，居各種資源之首。為此，公司重點關注煤礦、鐵礦等礦產資源，積極培養礦業投資人才，大力加強礦業項目儲備，盡快形成自身對礦產資源進行投資管理的專業化能力，以達到將來境內外投資者投資內蒙古礦產資源行業時，內蒙古信托會成為他們首要受托人選擇的目標。
   【業務拓展】2006年，以“發揮信托職能，促進自治區經濟發展”為宗旨，以自治區的產業政策為導向，根據市場需要，拓展信托新業務，確立了以呼和浩特市、包頭市和鄂爾多斯市這一內蒙古自治區域經濟最發達的“金三角”地區為中心，向自治區有比較經濟優勢、財政實力雄厚、后續發展勢頭強勁的地區輻射，逐步形成標準化、系列化的信托產品，在做精做大基礎設施項目的同時，積極探索教育產業信托計劃和房地產信托計劃等業務品種。2006年10月，公司成功推出內蒙古自治區第一單房地產信托計劃，實現公司房地產信托業務零的突破，該項目具有較高的技術含量和可復制性。
    在大力拓展信托業務的同時，公司注重加強銀信合作，積極探索人民幣理財產品信托計劃。2006年，公司先后與建設銀行總行和國家開發銀行等合作開展人民幣理財業務和貸款業務，擴大公司管理的信托資產規模，增進公司與其它金融機構之間的高層次合作，提升公司的市場形象。
   【人力資源管理】為適應現代化的公司運行機制，進一步增強員工的競爭意識和危機意識，充分調動每個員工的工作積極性、主動性和創造性，公司于2006年穩步推進人力資源改革工作，努力構建完善的激勵約束機制，初步實現動態淘汰機制，改革薪酬分配體系，建立與績效掛鉤的現代金融企業薪酬分配制度。改革后，公司環節干部大幅減少，有利于公司管理效率的提高，管理人員占員工總數的比例由41.46％下降為24.39％。改革在很大程度上打破“大鍋飯”和“平均主義”，適當地拉大員工之間的收入差距，在兼顧公平的同時，側重效率，有利于公司的長遠發展。
   【預算管理】2006年，公司開始推行預算管理制度，使部門明確各自的經營目標，增強了計劃的嚴肅性，通過強化考核與監督，推動各項經營目標的實現，有利于優化資源配置，降低經營管理成本，有效地實現了對各部門的考核與評價，是內蒙古信托在管理模式上的一項重要創新舉措。
   【制度建設】增資擴股后，內蒙古信托把加強制度建設作為工作的重中之重。首先，不斷完善法人治理結構，努力構建規范、有序、高效、協調的運行機制?！靶氯龝敝贫?、獨立董事制度、授權制度等正在發生日益重要的作用。其次，建立科學決策體系，防范金融風險。公司在董事會授權范圍內設立業務決策委員會，實行充分論證，民主決策。再次，強化內控體系，再造業務流程。為實現業務操作和內部管理的規范化、科學化，把風險管理落實到業務開展的各個環節，內蒙古信托先后制定、修改、完善了各項規章制度50余部，并初步形成以公司治理制度、前臺業務管理制度和后臺工作管理制度為主線的內控制度體系，有效地滿足了業務發展的需要。
                                                                                                        （陳 睿）