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【中國內蒙古森林工業集團領導名錄】

    董事長  總經理  局長：鄭煥如

    黨委書記  監事會主席：王耀明

    黨   委  副  書   記：王  南

    副    總    經    理：韓  斌

    黨  委   副   書  記：張靜濤

    工    會    主    席：白德瑞

    紀    委    書    記：孟  根(蒙古族)

    副    總    經    理：孫扎根

                         石玉峰

                         楊敬民

                         趙國江

                         郭守杰

    宣    傳    部    長：劉振國

    武  裝   部   政  委：巴特爾(蒙古族)

【概況】  1946年3月，在東蒙人民自治政府的領導下，于烏蘭浩特成立東蒙林業公司，開始經營大興安嶺林區。1947年10月，內蒙古自治政府將東蒙林業公司改為內蒙古林礦局，負責林業和礦業工作。1948年，林、礦分家，成立內蒙古林務局，下設阿爾山、扎蘭屯、牙克石、布西4個林務分局。從此建立采伐基地，開始正規采伐。1949年，內蒙古林務局改為內蒙古林務總局。當時，全年木材產量為174 689立方米。1952年10月，內蒙古自治區人民政府林業部(廳)森林工業管理局在扎蘭屯成立。1953年8月，森林工業管理局由扎蘭屯遷至牙克石，由黨中央林業部(后改為森林工業部)領導。1958年，森林工業管理局下放內蒙古自治區，營林、森工機構合一，改稱內蒙古大興安嶺林業管理局。1963年1月，國家林業部在哈爾濱成立東北林業總局，內蒙古大興安嶺林管局劃歸總局領導，又改名為內蒙古林業管理局。1969年8月1日，隨著內蒙古自治區行政區劃變動，又改稱為黑龍江省牙克石林業管理局。1979年7月，恢復內蒙古自治區原行政區劃，內蒙古林管局又隸屬國家林業部，稱林業部牙克石林業管理局。1980年11月3日，林業部牙克石林業管理局下放內蒙古自治區領導，稱內蒙古牙克石林業管理局。1987年1月，經內蒙古自治區人民政府批準，恢復“內蒙古大興安嶺林業管理局”名稱。

    1995～1997年，在大興安嶺林管局的基礎上，正式組建為森工集團，掛牌運營。集團總部設在內蒙古自治區牙克石市，下轄企業事業單位42戶，其中，17戶為國家大型企業，擁有員工近30萬人。內蒙古森工集團地域遼闊，位于呼倫貝爾盟和興安盟境內，是中國四大國有林區之一，經營總面積10.6萬平方公里，經濟實力雄厚，列為國有企業500強之一。經過40多年的開發建設，內蒙古大興安嶺林區已初步形成社會設施完善，門類齊全，成龍配套的森林工業體系，總資產達74億元，年創產值30億元，成為中國重要的森工生產基地，年產木材400萬立方米，鋸材40萬立方米，各種人造板10萬立方米，此外，還有相當規模的栲膠、建材、電力、林產品加工和多種經營產品。

【內蒙古大興安嶺林區】  資源豐富，山川河泊、地上地下，到處都是寶藏，素有“綠色寶庫”的美稱。以興安落葉松和興安白樺為主的林木總蓄積量，占全國國有林區活立木蓄的9.2％，至1997年底，尚有部分原始林區未開發，上千種經濟價值較高的野生藥用植物、食用植物以及珍稀鳥獸遍布林間河谷，盛產蜚聲中外的“四大山珍”，蘑菇、猴頭、木耳、金針；黑色金屬、有色金屬、非金屬等礦藏儲量相當可觀。此外，巍巍的興安嶺風光秀麗，景色迷人，是旅游、度假的好去處。林區交通發達，2萬多公里的公路、鐵路縱橫交錯，橫貫林區的濱洲鐵路，西接中俄邊境口岸城市滿  洲里，南通大連港，距海拉爾市80公里，民航直達國內外。通訊便利，擁有電話近4萬門，區內、國內、國際直撥。自備電廠，電力充足，1997年，全林區共完成人工更新造林59.6萬畝，天然幼壯林撫育196.9萬畝；木材生產完成412萬立方米；生產鋸材16萬立方米；各類人造板完成9萬立方米；固定資產投資完成2.5億元，其中經營性投資完成1.29億元；全年銷售木材441.5萬立方米，其它林副產品92.9萬立方米。全年實現營業收入24.6億元，其中主產品木材銷售收入16.3億元。實現工業增加值13.7億元；國有資產保值增值率為103.53％；繳納稅金及附加1.66億元；清回貨款2億多元；林木產品產銷率達111％；全年實現利潤369萬元。

【林業改革】  按照1997年初確定的“精干主體、減員增效；剝離輔助、放開搞活；綜合配套、抓好再就業工程”的總體思路，經過一年的實踐，林區改革取得階段性成果。1．“精干主體、減員增效”成效明顯。據對所屬23戶企業統計，從主體產業下崗分流3萬人，占職工總數的20.6％。這些企業普遍進行局、場兩級機關的機構改革。19個林業局的機關機構由改革前的587個，精簡到366個，機關人員由改革前的7 010人，減少到2 963人。林場級管理人員由原來平均40人下降到15人。2．“剝離輔助、放開稿活”開始起步。各單位對從事流通業、服務業、加工業、建筑業、農牧業等小規模經營核算單位從主體產業中剝離出來，采取多種形式放開經營，推向市場，多數企業內部的試點單位已經開始按新機制運作。3．在企業內部組織結構調整和活化資產方面進行積極的探索。在企業組織結構調整方面，23戶企業原有基層生產經營單位668個，1997年，通過改組、兼并，撤銷73個。在活化資產方面，有8個企業進行存量資產盤活試點，把部分閑置的運材汽車、集材拖拉機、絞盤機及辦公樓、廠房等有償轉讓給個人或單位，共活化資金200余萬元。4．企業綜合配套改革同步推進。住房制度改革進程加快，全林區1997年出售住房153萬平方米，集中住房基金1．1億元(包括抵欠工資部分)；醫療制度改革在“大病統籌、小病自養”的思路指導下有新的進展，多數企業實行大病統籌，加強小病個人承擔的比例，醫療費上漲的勢頭得到有效控制；教育改革重點進行教育布局的調整和對教師定員定編，林區原有中小學校189所，調整后為131所，減少58所；中小學教師由原來的6 177人，減少到4 579人。5．集體企業改革步伐進一步加快。林區集體經濟784個生產網點已開始進行清理、整頓，部分開始轉制。至1997年，實行承包經營的有598個，租賃的77個，股份制的8個，股份合作制的7個，其它經營形式的76個，關停并轉的18個，6. 再就業工程同步啟動。對于下崗分流人員，各單位本著“先開渠后放水”、“邊開渠邊放水”的原則，在減員的同時，啟動再就業工程，開辟營林生產、種植業、養殖業、服務業、采掘業等多種就業渠道，加上自謀職業，林區下崗的3萬人已安置2.16萬人。

【林產工業重點建設項目】  牙克石林業紙漿廠、莫爾道嘎中密度板廠、根河刨花板廠二期工程項目的前期工作正在緊張進行。圖里河3萬立方米的中密度板廠、庫都爾1萬立方米集成材、得耳布爾3萬立方米的刨花板、烏爾旗漢1.5萬立方米的集成材車間改擴建，金河局3萬立方米改進型中密度纖維板等項目都已開工建設。

【多種經營】  1997年，多種經營產值及收入達到8.3億元，比上年增長13.4％。按照林業部批準的復合經營規劃，熟化土地21萬畝，耕種面積達46.8萬畝，共收獲小麥、黃豆、油菜籽計1. 2億斤。山野菜采集加工、中草藥采集加工、飲料、養殖業、采礦業基地建設正在實施，1997年，已投入資金5 000萬元。

【機構改革】  1997年，森工集團推出機關機構改革新舉措。機關機構在原有的基礎上壓縮30.8％；機關人員在原編制的基礎上壓縮35％；機關干部及各部處，部分副職副處級崗位實行雙向選擇競爭上崗；機關每年都要劃出10％的人員和崗位實行競爭上崗，實行優勝劣汰。1997年，內蒙古森工集團在試點的基礎上，又在所屬14個企業中建立健全公司制法人治理結構。至此，集團所屬子公司中已有17個建立起法人治理結構。公司制法人治理結構的建立，涉及到新舊經濟體制下領導機制的轉換，涉及到權力、利益分配的重新調整。森工集團結合林區的實際，在建立董事會、監事會、經理層等機構時，因企業的不同而宜，不苛求同一。在任用干部時，體現“四化”原則，規范法人治理結構各領導層的責任、權力和義務及其運作程序，使之各負其責、各司其職。

【甘河公司采取新模式】  1997年，集團公司把甘河公司作為林區深化改革、強化管理的試點單位，公司努力在“抓大放小”改革實踐中摸索總結，確定以下三種對輔助產業放開經營的新模式。

實行全員風險經營的模式  將電訊處占有公司120萬元的凈資產，按4：6分成兩部分：48萬元做工齡風險分配，72萬元做崗位風險分配。根據不同的工齡及崗位確定，每一工齡年的風險值和崗位系數，將120萬元資產全部量化到105名職工個人身上，成為收益分配的基礎，也是虧損補償的基礎。職工收入分兩部分，一部分為基礎工資，每人150元/月；另一部分為風險收益，根據單位經營情況和個人所占風險資產分配。職工大會選舉產生管委會，聘任經營者，管委會就經營情況向公司負責。第一年初步確定上繳2萬元，以后根據實際運行遞增。

模擬股份合作制經營的模式  將養殖場(小尾寒羊)占用企業凈資產171 872元，全部作為模擬股份量化到職工身上。養殖場個人股份63 200元。模擬股份中，職工決策股202人；分配股劃定最低9 500元，最高19 000元。每股定值50元，最低者擁有190股，最高者擁有380股。由于全員參股，工資暫定為150元/人均，效益年末按股分紅。單位虧損，按股補償，無力補償的，以工齡補償，每一工齡年值500元。小尾寒羊的效益取決于羊羔成活率，公司級差收益自成活率50％起，初定50％為零，51～60％收取利潤的5％，61～80％收取利潤的10％，81～100％收取利潤的20％。養殖場成立模擬股東大會，選聘經營者，股東大會就養殖經營向公司負責。

實行租賃經營的模式  租賃經營分為個人租賃、合伙租賃和全員租賃。承租方擁有對租賃資產的使用權和經營管理權，實現所有權和經營權的分離。為保證租賃期資產和商品完好無損，出租前必須繳納租賃抵押金，抵押金可以是現金，也可以全民身份工齡做抵押，每一工齡年500元，抵押金一般不得低于租賃資產的10％。承租方按租賃的資產繳納租賃費，租賃費標準按同行業資金利潤率或銀行規定的貸款利率計算。

【圖里河公司扭虧增盈】  1997年，圖里河森工公司結合企業情況，進行內部改革，轉換經營機制，向科學管理要效益，走自我解危、自我發展之路。一舉扭轉連續4年虧損的局面。具體做法是：1．針對過去公司對基層單位求數量，不講實際，效益的情況，提出生產單位效益化、費用單位企業化、事業單位工廠化的發展思路，把市場給企業帶來的壓力傳導到基層和每個職工身上，形成千斤重擔大家挑，人人肩上有指標的局面。2．通過企業內部組織結構的調整，使全公司基層單位由原來的38個減少到25個，理順關系，精干主體，提高效益，企業管理費用比過去下降12％。3．從基層開始，對基層單位進行嚴格的定崗定員定編，實行一人多職，一崗多能，使基層管理人員比例由過去的12.4％下降到7.4％，非生產人員比例由過去的11.2％下降到7.3％，社會性人員比例由過去的12.3％下降到9.5％；共減少管理人員461人，非生產人員355人，社會性人員243人；對機關科室由原來的32個減少到17個，裁減幅度為53.1％；機關工作人員由311人減少到148人，裁減幅度為44.4％。兩級機關的機構改革，使企業管理人員的指數大幅度下降，占職工總數的8％，節約費用300萬元。4．實行聘任制，打破干部、工人的身份界限，打破干部終身制，體現干部能上能下的原則。在這次干部聘任當中，有52名科級干部落聘。在用工上，實行全員勞動合同制，職工全部簽訂上崗合同，實行動態管理，做到能進能出。在分配上，調整崗位技能工資，每個職工平均每月增加收入71.59元；并向生產一線傾斜100萬元，使一線工人在冬季生產期間平均每月增加收入800元。5．深化集體企業改革，對勞服公司所屬22個廠(隊)采取租賃、股份合作制、國有民營、資產風險承包、出售、兼并以及對經營管理不善的虧損企業堅決實行倒閉關停等形式，進行徹底的改革、改組與改造，增強集體經濟活力。6．把屬于企業長期閑置或得不到合理利用的廠房、房屋、閑置或在用的機械設備，對企業內部職工實行出售和有償轉讓，盤活部分資金，使部分閑置或沒有得到有效利用的固定資產由實物形態向貨幣形態轉化，防止資金沉淀。1997年，公司生產綜合板方材2 116立方米，三合板11 166立方米，雪條棒18.9億支，衛生筷子9.5萬標箱；復合經營熟化土地10萬畝，播種小麥、油菜4.8萬畝。收獲小麥、油萊1 162.8萬斤。

【首屆林海藝術節】  在大興安嶺一年中景色最為宜人的6月，內蒙古大興安嶺林區成功地舉辦林區首屆林海藝術節。有千人大合唱、大型健身操、團體操表演；有雅俗共賞的廣場大家樂歌舞晚會、篝火晚會；有專項文藝調演、匯演；有濃郁邊疆風情的民族表演；有攝影、書法、美術作品展和森林文學筆會。 

【自治區精神文明現場會】  1997年8月初，自治區精神文明建設經驗交流現場會在莫爾道嘎召開，現場會由自治區黨委書記劉明祖主持召開，副書記烏云其木格、黨委常委、宣傳部長周德海、副主席張廷武、黨中央辦公廳、林業部特派員以及自治區各盟市分管精神文明建設的書記和盟市長、宣傳部長、文明辦主任、大企業的宣傳部長、文明辦主任等與會。 

【存在問題】  1.思想觀念陳舊，經營策略、管理方式依然沿襲計劃經濟那一套。由此導致在工作中封閉保守，因循守舊，有些單位的改革不夠大膽、徹底，推一推動一動，尤其是在資本運營和所有制多種實現形式上動作不大。2．經營管理方面的漏洞還很多，效益流失還較嚴重。學邯鋼、練內功，部分單位有布置無檢查，管理措施不到位，成本超支、潛虧掛賬、前清后欠等問題時有出現；個別企業經營決策失誤，管理混亂，出現不應有的虧損局面，加之集團公司有關部門對一些單位經濟監督、宏觀調控乏力，直接影響全林區大局。3．對產業產品結構調整的認識不到位，市場開拓不力。相當一部分單位的產品不能適應市場要求，沒有真正意識到產業產品結構調整的重要性，在生產經營上還單純算大木頭這一筆帳，忽視林副產品及多種經營的經濟效益。

 (張  良)